Il costo di cambiare idea

Oggi, 8 settembre 2026, Mistral ha annunciato un Series D da 3 miliardi di euro, a una valutazione post-money «superiore a 21 miliardi», guidato da Samsung Electronics con lo Scaleup Europe Fund gestito da EQT e PSG Equity come co-lead. Un anno fa, il 9 settembre 2025, era stato un Series C da 1,7 miliardi guidato da ASML, a 11,7 miliardi. Il comunicato di oggi non parla di modelli migliori: parla di «sovereign AI layer», di controllo su dati, modelli, calcolo e sistemi in produzione. La parola sovranità, nel 2026, la mette nel titolo il venditore.

Tre mesi prima, il 3 giugno, presentando il pacchetto europeo sulla sovranità tecnologica, Henna Virkkunen aveva pronunciato la frase che i giornali hanno messo nel titolo: «We want to be sure nobody has a kill switch». Vogliamo essere sicuri che nessuno abbia un interruttore per spegnerci. Il comunicato ufficiale è più composto: due proposte legislative, il Chips Act 2.0 e il Cloud and AI Development Act, una strategia per l’open source, una roadmap per l’energia, l’obiettivo di triplicare la capacità dei datacenter europei in cinque-sette anni e «un quadro unico a livello europeo per valutare la sovranità di cloud e AI». Il 15 settembre si chiude la consultazione mirata sulla sovranità dei dati che accompagna il pacchetto. Chiede alle imprese quali dipendenze le riguardano, quali ostacoli incontrano a trasferire dati verso l’Europa, quali rischi vedono nell’accesso di Paesi terzi ai dati sensibili.

Sono le domande che ci facciamo da anni, e sono domande sulla provenienza. Dove sta il datacenter. Dove ha sede il fornitore. Chi possiede il modello. Sotto quale giurisdizione opera l’azienda che tiene i dati. Nel colophon di questo sito, alla voce sovranità, ho scritto «chi tiene la mano sul kill-switch», e lo confermo: sono domande importanti, in alcuni settori decisive. Ma ho il sospetto che non descrivano la proprietà più importante della sovranità, e che continuare a farci solo quelle ci stia facendo scambiare una cosa misurabile con una cosa che le somiglia.

Un’impresa può usare esclusivamente tecnologia europea ed essere profondamente dipendente. Un’altra può usare tecnologia americana e conservare un’autonomia notevole. La differenza sta in una domanda molto più semplice di tutte quelle sopra: se domani voglio cambiare decisione, posso farlo davvero? Non in teoria. Non perché il contratto ha una clausola sull’esportazione dei dati. Non perché esiste un endpoint compatibile. Economicamente, tecnicamente e organizzativamente. La sovranità potrebbe essere precisamente questo: la capacità di conservare opzioni reali dopo aver scelto.

Provenienza e sovranità non sono la stessa cosa

Il ragionamento intuitivo è lineare. Fornitore europeo, più sovranità. Fornitore americano, meno. Ed è un ragionamento comprensibile, perché un operatore europeo riduce davvero alcune categorie di rischio: l’extraterritorialità del diritto altrui, la dipendenza geopolitica, l’accesso da giurisdizioni terze, la concentrazione industriale. I numeri della concentrazione sono noti. Secondo Synergy Research Group, i provider europei valgono il 15% del mercato cloud europeo, erano al 29% nel 2017, e Amazon, Microsoft e Google ne tengono insieme il 70%; i primi due europei, SAP e Deutsche Telekom, stanno al 2% ciascuno, in un mercato che nel 2024 valeva 61 miliardi di euro. La Commissione stima che l’Unione dipenda da Paesi terzi per oltre l’80% di prodotti, servizi, infrastrutture e proprietà intellettuale digitali chiave. Chi compra infrastruttura pubblica o critica ha tutte le ragioni di guardare il passaporto.

Ma il passaporto del fornitore non dice ancora niente su un’altra proprietà fondamentale: quanto costa andarsene.

Immaginiamo un cloud interamente europeo. I dati sono in Europa, la società è europea, il contratto è sottoposto a diritto europeo. Il prodotto, però, si regge su API proprietarie, su un database che si esporta solo in un formato suo, su un modello di identità che non ha equivalenti fuori, su servizi gestiti che nessun altro offre nella stessa forma, su listini che premiano il volume e puniscono chi riduce. Siamo certamente più europei. Non è altrettanto evidente che siamo più sovrani. Abbiamo spostato il rischio di giurisdizione e abbiamo lasciato intatto, o aumentato, il costo di uscita.

L’obiezione contraria merita lo stesso rispetto, perché sarebbe troppo comodo concludere che allora la provenienza non conta. Conta eccome. Un’infrastruttura che dipende completamente da soggetti sottoposti a un altro ordinamento contiene rischi che nessuna buona API elimina. Le sanzioni esistono. Le restrizioni all’export esistono. Gli ordini governativi esistono, e il CLOUD Act statunitense, che Virkkunen ha citato in quella stessa occasione come la ragione per cui ai provider americani sarà difficile raggiungere il livello più alto del nuovo quadro europeo, è una legge in vigore, non un’ipotesi. La concentrazione del capitale e del calcolo esiste. Il punto non è sostituire la sovranità geografica con la portabilità. È capire che nessuna delle due basta da sola. Si può avere controllo territoriale senza libertà di uscita, e portabilità tecnica senza controllo giurisdizionale. La sovranità reale è probabilmente multidimensionale, e il dibattito europeo ha passato dieci anni a misurare una dimensione sola.

Tre pezzi di una cosa sola

Tre vicende molto diverse fra loro, lette insieme, disegnano la forma del problema.

La prima è Mistral, ed è il pezzo del capitale. Con i tre miliardi di oggi le somme annunciate dal 2023 superano i cinque miliardi e mezzo di euro, e il Mistral Compute annunciato con NVIDIA l’11 giugno 2025 mette la prima tranche di quel denaro in silicio, 18.000 sistemi Grace Blackwell in un datacenter nell’Essonne. Un laboratorio europeo capace di raccogliere miliardi è importante, ma non per la ragione che si sente ripetere. Non perché il passaporto francese renda automaticamente sovrano un modello: un modello è sovrano quanto lo è il contratto che lo governa e la capacità del cliente di farne a meno. È importante perché aumenta il numero delle opzioni industrialmente plausibili. Se esiste un solo fornitore capace di soddisfare un requisito, possiamo formalmente scegliere di non usarlo, ma non è una vera scelta se rinunciarvi significa rinunciare alla capability. Un’alternativa diventa politicamente interessante solo quando diventa abbastanza buona da poter essere scelta senza trasformare la scelta in un sacrificio simbolico. Questa è la funzione del capitale: non produce sovranità direttamente, finanzia la possibilità che un’alternativa esista.

La seconda è IRIS², ed è il pezzo della distribuzione. La concessione dodicennale con il consorzio SpaceRISE, cioè SES, Eutelsat e Hispasat, è stata firmata il 16 dicembre 2024, con un costo allora stimato in 10,6 miliardi di euro, di cui 6,5 pubblici. Il 7 agosto 2026 l’accordo di implementazione ha portato la costellazione a 348 satelliti, 330 in orbita bassa e 18 in orbita media, con i primi lanci previsti per il 2029 dopo un calendario che era scivolato più volte. Oggi nessun satellite è in orbita e nessuna impresa può comprare un megabit di IRIS². Una costellazione europea è un asset strategico, ma diventa un’opzione reale per un’impresa soltanto quando qualcuno la trasforma in connettività acquistabile: un contratto, uno SLA, un supporto, una fattura, un’integrazione con la rete che l’azienda già ha. È il passaggio che il dibattito europeo trascura più spesso. Abbiamo una tradizione fortissima nel finanziare infrastrutture, ricerca e standard, e una tradizione debole nell’ultimo chilometro commerciale, quello che permette a un CTO di mettere quella tecnologia dentro una matrice di scelta accanto alle altre. La sovranità che non arriva al procurement rimane capacità potenziale. Esiste, ma non si può scegliere.

La terza è Oracle, ed è il pezzo del contratto, il più interessante dei tre. Supponiamo che le alternative esistano e che il cliente voglia cambiare. Tecnicamente potrebbe farlo. Ma il contratto rende la scelta economicamente irrazionale. La policy sul licensing negli ambienti cloud del gennaio 2017 stabilisce che su AWS e Azure due vCPU contano come un processore e che la tabella dei core factor non si applica: lo stesso database, spostato dal datacenter del cliente o da Oracle Cloud a un cloud concorrente, può richiedere il doppio delle licenze. Dal 23 gennaio 2023 Java SE si paga per dipendente, 15 dollari al mese per ciascuno sotto i mille, e nel conteggio entrano anche contrattisti e consulenti, non le persone che usano il software. Le policy di supporto vietano di mantenere il supporto su un sottoinsieme delle licenze di un ordine, riprezzano a listino quelle che restano se se ne disdice una parte e fanno pagare il rientro il 150% dell’ultima annualità. E dal giugno 2021 Oracle Support Rewards sconta la fattura del supporto di almeno 25 centesimi per ogni dollaro speso sul cloud di Oracle: lo sconto esiste finché si resta. Nessuna di queste clausole vieta di andarsene. Ciascuna sposta il conto in modo che restare sembri sempre la decisione prudente. La possibilità tecnica continua a esistere. La possibilità economica no. Il 1° settembre 2026 Reuters ha scritto che le pratiche di licensing di Oracle sono «sul radar» della Commissione, che sta raccogliendo informazioni da terzi; la stessa Commissione precisa che non esiste alcuna indagine formale. Il precedente è di due mesi prima. Il 9 luglio la Commissione ha reso vincolanti per dieci anni gli impegni di SAP sul supporto dell’ERP on-premise: i clienti potranno dividere il proprio parco in parti con fornitori e livelli di supporto diversi, disdire licenze inutilizzate in casi definiti, e le penali di reintegro per chi torna dopo un periodo di assenza sono abolite. Nessuna di quelle clausole vietava di andarsene. Teresa Ribera ha detto che la decisione «deve servire da avvertimento contro pratiche con effetti simili nei mercati cloud, verso cui i clienti si stanno spostando».

E quando il conto non basta, arriva la disdetta. Broadcom, dopo aver comprato VMware, ha chiuso le licenze perpetue l’11 dicembre 2023 e spostato tutto in abbonamento; CISPE, l’associazione dei cloud provider europei, ha documentato rincari fino a dodici volte e disdette con poche settimane di preavviso. Il caso più istruttivo è olandese. Rijkswaterstaat, l’agenzia delle infrastrutture, aveva licenze perpetue; il pacchetto in abbonamento le avrebbe aumentato il costo dell’85%, e nel frattempo l’agenzia non poteva migrare in tempo. Il 27 giugno 2025 il tribunale dell’Aia ha ordinato a Broadcom di continuare il supporto per un massimo di due anni, a un prezzo fissato dal giudice e con una penale di 250.000 euro al giorno, con una motivazione che vale un trattato: il fornitore viola il proprio dovere di diligenza se non mette il cliente in condizione di uscire. Un giudice ha dovuto riaprire per sentenza il percorso fra una scelta e l’altra.

È qui che l’interesse europeo per licensing, cloud switching, Data Act, DMA e concorrenza comincia a sembrare parte di una sola politica invece che di quattro. Il Data Act, applicabile dal 12 settembre 2025, dedica un capitolo intero al cambio di fornitore di servizi di trattamento dati: gli articoli da 23 a 31 impongono di rimuovere gli ostacoli tecnici, contrattuali e organizzativi al cambio, fissano un preavviso massimo di due mesi e un periodo di transizione di trenta giorni che il cliente può estendere una volta, e all’articolo 29 stabiliscono che dal 12 gennaio 2027 i costi di switching, egress compreso, non si possono più addebitare, dopo tre anni in cui possono coprire soltanto i costi diretti. Google ha tolto le tariffe di egress a chi lascia l’11 gennaio 2024, AWS il 5 marzo, citando esplicitamente il Data Act, Microsoft il 13 marzo; Oracle no, ha annotato l’autorità britannica della concorrenza. La stessa CMA, chiudendo il 31 luglio 2025 la propria indagine sul mercato cloud, ha definito le egress fee «una barriera commerciale chiave» allo switching e ha concluso che le pratiche di licensing di Microsoft riducono la concorrenza fra cloud; il 31 marzo 2026 ha accettato da AWS e Microsoft l’impegno a rendere gratuito l’egress in uscita per almeno 180 giorni. E il 25 giugno 2026 la Commissione ha comunicato ad Amazon e Microsoft la posizione preliminare che AWS e Azure vadano designati gatekeeper ai sensi del DMA pur non raggiungendo le soglie quantitative, perché «sembrano beneficiare di effetti di lock-in e di alti costi di switching» e perché il loro portafoglio di strumenti AI «è diventato un fattore decisivo nel procurement del cloud». Non basta costruire alternative. Bisogna mantenere praticabile il percorso che conduce verso di esse, e il percorso lo governano i contratti.

Una definizione più utile di lock-in

Normalmente diciamo: sono in lock-in perché è difficile andarmene. È vero e poco preciso. Una definizione più utile potrebbe essere questa: sei in lock-in quando il costo di esercitare un’alternativa è abbastanza alto da rendere la tua libertà di scelta prevalentemente teorica.

Il costo può essere tecnico, economico, cognitivo, contrattuale, organizzativo. Di solito è una somma di tutti e cinque, e quello che pesa di più è raramente quello che si vede a contratto. Questa definizione spiega perché il lock-in non coincide con il software proprietario. Un sistema open source può creare un lock-in operativo enorme, se nessuno in azienda sa più farlo girare fuori dalla configurazione in cui è cresciuto. Un SaaS proprietario con ottime API, esportazione completa e formati standard può produrne relativamente poco. La licenza dice che cosa ho il diritto di fare. Il costo di uscita dice che cosa sono in grado di fare.

La sovranità è una proprietà dinamica

Questo è forse il passaggio concettuale più importante, e il più scomodo per chi fa architettura. Non possiamo stabilire una volta per tutte che un’architettura è sovrana, perché la sovranità cambia nel tempo mentre l’architettura sta ferma.

Un fornitore può cambiare i prezzi, e chi usa VMware lo sa dal dicembre 2023. Un modello può essere ritirato: OpenAI ha tolto GPT-4o da ChatGPT il 13 febbraio 2026, Anthropic ha ritirato Claude 3 Opus il 5 gennaio 2026, Google ha spento Gemini 1.5 Pro il 29 settembre 2025, e il 1° settembre GitHub ha dismesso sei modelli da Copilot per ordinario ciclo di vita, come ho raccontato in La funzione non si esporta. Una licenza può cambiare: HashiCorp ha portato Terraform sotto Business Source License il 10 agosto 2023, Redis ha abbandonato la BSD il 20 marzo 2024 per poi aggiungere l’AGPL il 1° maggio 2025, quando il fork Valkey si era già preso una parte degli utenti. Un progetto può perdere i maintainer, o peggio acquisirne uno che non doveva: la backdoor in xz, CVE-2024-3094, scoperta da Andres Freund il 29 marzo 2024, era stata inserita da un co-maintainer che aveva ottenuto la fiducia di un maintainer esausto nel giro di un anno. Una società può essere acquisita: IBM ha chiuso l’acquisizione di HashiCorp il 27 febbraio 2025. Un accesso può essere chiuso per una clausola fra terzi, come è successo a Cursor con i modelli OpenAI. Una nuova regolazione può modificare il costo relativo delle alternative, e il Data Act lo sta facendo adesso.

Quindi la domanda non è soltanto quanto controllo possediamo oggi. È quante opzioni realistiche stiamo preservando per domani. La prima si fotografa in un audit. La seconda si misura solo provandola.

L’optionalità come proprietà architetturale

Qui il ragionamento diventa tecnico, ed è il punto in cui smette di essere una questione per i convegni.

L’architettura non dovrebbe cercare di eliminare tutte le dipendenze. Sarebbe impossibile, e probabilmente inefficiente. Dovrebbe decidere quali dipendenze meritano di restare reversibili. Un servizio commodity può essere accoppiato stretto, se sostituirlo costa poco. Una funzione strategica richiede un’attenzione diversa. Per quelle, e solo per quelle, si pagano le cose che comprano optionalità futura: formati aperti per i dati che contano, protocolli standard dove esistono, esportazioni provate e non solo promesse, un livello di astrazione sul modello dove serve e non ovunque, valutazioni indipendenti dal fornitore, infrastruttura descritta come codice e quindi riproducibile altrove, backup ripristinati fuori dal provider almeno una volta, documentazione che sopravvive alla persona che l’ha scritta, competenze interne sufficienti a non dover chiedere permesso, una seconda fonte già qualificata per le componenti che non possono fermarsi. Non perché «vendor-neutral» sia sempre meglio. Perché queste cose comprano il diritto di cambiare idea.

E costano. Va detto senza giri di parole, perché il discorso sulla sovranità tende a fingere il contrario. Un’architettura perfettamente portabile costa. Mantenere due fornitori costa. Rinunciare alla feature proprietaria migliore costa. Testare un fallback costa. Conservare competenze interne costa. Eseguire periodicamente un exit test costa. Esattamente come costano il backup, il disaster recovery, la ridondanza, l’assicurazione cyber. Sono inefficienze deliberate che acquistano resilienza, e nessuno le chiama sprechi. Quindi non dobbiamo massimizzare la sovranità. Dobbiamo decidere quanto siamo disposti a pagare per conservarla, dipendenza per dipendenza.

Il settore finanziario, che di solito arriva prima perché ha già pagato il conto delle crisi, lo ha già scritto in una norma. Il DORA, applicabile dal 17 gennaio 2025, all’articolo 28, paragrafo 8, impone alle entità finanziarie strategie di uscita per i servizi ICT che sostengono funzioni critiche o importanti, con piani «completi, documentati e sufficientemente testati», e le linee guida EBA sull’outsourcing lo chiedevano già dal 2019. Non dice «usate fornitori europei». Dice: provate che potete uscire.

Un premio d’opzione

A questo punto la discussione smette di essere ideologica e diventa una decisione da comitato di direzione, di quelle che si prendono con un foglio di calcolo e non con una bandiera.

Per ogni dipendenza importante si possono fare quattro domande. Quanto valore ci dà. Qual è la probabilità di doverla sostituire nell’orizzonte che ci interessa. Quanto costerebbe sostituirla. Quanto costa, oggi, mantenere un’alternativa praticabile. È quasi una normale valutazione finanziaria, e la finanza ha già il nome per l’oggetto: possiamo chiamarlo premio d’opzione. Paghiamo una piccola quantità oggi per mantenere il diritto, non l’obbligo, di cambiare decisione domani.

La metafora è più precisa di quanto sembri. Stewart Myers la introdusse nel 1977, in un articolo sul debito delle imprese, chiamando «real options» le opportunità di investimento future che un’azienda possiede e può esercitare o lasciar scadere; Dixit e Pindyck ne fecero un libro nel 1994, Investment under Uncertainty, e la lezione centrale è che in condizioni di incertezza la flessibilità ha un prezzo calcolabile e chi la ignora sottovaluta sistematicamente il costo di impegnarsi. Un’opzione non ti obbliga a fare qualcosa. Ti garantisce il diritto di farlo a condizioni note. Una buona architettura sovrana funziona nello stesso modo. Non significa «dobbiamo migrare da AWS», significa «possiamo farlo se diventa necessario, e sappiamo in quanto tempo e a che prezzo». Non significa «dobbiamo usare soltanto modelli europei», significa «possiamo sostituire il modello corrente se cambia il nostro equilibrio fra qualità, prezzo, rischio e giurisdizione». Non significa «dobbiamo self-hostare tutto», significa «possediamo abbastanza dati, specifiche e competenze da non essere completamente dipendenti dall’host corrente». La sovranità non è esercitare continuamente l’indipendenza. È possedere il diritto praticabile di esercitarla.

Due aziende

Il cloud rende la differenza visibile a occhio nudo.

La prima azienda usa un cloud europeo. Tutto è profondamente integrato con i servizi proprietari del provider. Nessuno ha mai provato una migrazione. L’infrastruttura non è riproducibile altrove, perché è stata costruita nella console, a mano, in cinque anni. I backup esistono, ma non sono mai stati ripristinati fuori dal provider. Il contratto ha una clausola di esportazione dei dati che nessuno ha mai letto fino in fondo.

La seconda usa AWS. I dati principali vivono in formati aperti. L’infrastruttura è dichiarativa e versionata. Le dipendenze proprietarie sono conosciute e contate: sono sette, stanno in una pagina, e per ciascuna c’è scritto che cosa la sostituirebbe. Esiste un exit plan. Un paio di workload critici vengono periodicamente eseguiti altrove, per vedere che cosa si rompe.

Quale delle due è più sovrana? La risposta non è ovvia, ed è esattamente questo il punto. La prima ha risolto la dimensione della giurisdizione e ha lasciato aperta quella dell’uscita. La seconda ha fatto il contrario. Se le sanzioni, l’ordine di un tribunale straniero o una crisi diplomatica sono il rischio che tiene sveglio il consiglio di amministrazione, la prima ha ragione. Se il rischio è un listino che raddoppia, un prodotto che viene ritirato, un’acquisizione che cambia le regole, la seconda ha ragione. Un’architettura seria oggi dovrebbe saper rispondere a entrambi, e la maggior parte non risponde a nessuno dei due: usa il fornitore che il mercato le ha dato e chiama sovranità la regione del datacenter.

C’è un esempio noto di exit eseguito fino in fondo, ed è utile proprio perché non ha niente a che fare con l’Europa. 37signals, l’azienda di Basecamp e HEY, ha annunciato l’uscita da AWS il 19 ottobre 2022, ha comprato circa 700.000 dollari di server Dell, ha spostato tutte le applicazioni su hardware proprio entro il giugno 2023 e ha visto la bolletta cloud scendere da 3,2 a 1,3 milioni di dollari l’anno nel 2024; l’ultimo pezzo, una decina di petabyte su S3, è uscito entro la scadenza del contratto del 30 giugno 2025 verso storage proprio. David Heinemeier Hansson stima il risparmio in oltre dieci milioni in cinque anni, e sono cifre sue, non verificate da terzi. Non è un modello da copiare: pochi hanno quel profilo di carico, e quasi nessuno ha un fondatore disposto a raccontare i numeri. Ma dimostra una cosa che il dibattito europeo dà per scontata senza mai verificarla: che l’uscita da un hyperscaler è un progetto con un inizio, una fine e un costo, non una condizione metafisica.

L’AI rende tutto più difficile

Con i foundation model il problema supera i dati e l’infrastruttura, e l’ho seguito in due saggi che questo chiude come un trittico. In Il lock-in non sarà più nei dati sostenevo che il prossimo lock-in sta nello stato accumulato dal sistema lavorando per noi. In La funzione non si esporta concedevo che anche quello stato fosse portabile, e mostravo che il processo può peggiorare lo stesso, perché il modello non è un interprete neutrale del processo ma una sua parte.

Possiamo possedere prompt, specifiche, documenti, memoria, strumenti, valutazioni, e dipendere comunque da una particolare capacità cognitiva. Un modello interpreta meglio una specifica. Un altro richiede più supervisione. Uno costa un quinto. Uno può girare on-prem. Uno viene ritirato. Uno cambia policy d’uso. La sovranità sull’AI richiede quindi un’optionalità in più, che chiamerei portabilità della funzione: non basta poter cambiare endpoint, bisogna sapere se il processo continua a funzionare dopo averlo fatto.

Per questo le valutazioni sono strumenti di sovranità, e non solo strumenti di qualità. Se possiedo una batteria di task rappresentativi del lavoro reale e criteri di accettazione indipendenti dal modello, posso eseguirla contro GPT, contro Claude, contro Mistral, contro un modello a pesi aperti che gira su una macchina che controllo. Posso misurare la perdita. Posso decidere se è accettabile. Ho un’opzione. Se invece so soltanto che «con Claude funziona bene», non possiedo la definizione della capability: dipendo da chi la esegue. La capacità di misurare l’alternativa è parte della capacità di sceglierla. Ed è qui che il fatto che Mistral Large 3 e i Ministral 3 siano usciti sotto Apache 2.0 il 2 dicembre 2025, e Mistral Small 4 nel marzo 2026, conta meno come bandiera e più come piano B eseguibile: pesi che si possono scaricare oggi e far girare su hardware che si controlla, misurando sugli stessi task quanto si perde.

Anche l’open source è un diritto, non una capacità

Open source viene spesso usato come sinonimo di sovranità, e la Strategia europea per l’open source presentata il 3 giugno ripropone l’equazione. Ma una licenza permissiva garantisce soprattutto un diritto. Non garantisce la capacità di esercitarlo.

Si può avere il diritto di forkare un progetto e non possedere i maintainer, le competenze, l’infrastruttura di rilascio, la comunità, il budget. Formalmente si è liberi. Operativamente no. OpenTofu e Valkey esistono perché dietro c’erano la Linux Foundation e aziende con ingegneri da assegnare, e nel caso di Valkey quelle aziende si chiamano AWS, Google e Oracle: il fork è stato pagato da chi aveva più da perdere. La grande maggioranza dei progetti che cambiano licenza o perdono il maintainer non genera un fork vitale, genera un’esposizione. La stessa Strategia lo riconosce quando promette di investire nella «manutenzione a lungo termine e nella sicurezza dell’infrastruttura digitale open source europea»: è l’ammissione che il diritto c’è già e la capacità no. Ancora una volta, libertà giuridica e optionalità reale non coincidono.

Una politica dell’optionalità

Guardati insieme, gli strumenti europei sembrano iniziative separate, nate in direzioni generali diverse e con vocabolari diversi. Il Data Act e il DMA. Il quadro di sovranità del Cloud and AI Development Act. L’AI Act. Le AI Factory di EuroHPC, che sono diciannove, e le AI Gigafactory, fino a sette, con un bando aperto dal 30 luglio al 12 novembre. Il capitale privato in Mistral. STACKIT e OVHcloud, che esistono perché qualcuno compra. IRIS². La Strategia per l’open source. E il procurement: il 17 aprile 2026 la Commissione ha assegnato il proprio primo appalto di cloud sovrano, 180 milioni in sei anni, a quattro cordate europee, fra cui STACKIT, Scaleway, OVHcloud con Post Telecom e CleverCloud, e Proximus con S3NS, Clarence e Mistral, usando un proprio Cloud Sovereignty Framework a cinque livelli, da SEAL-0 a SEAL-4, con SEAL-2 come minimo. C’è un dettaglio, in quell’appalto, che vale più di molti discorsi. Il Cloud Sovereignty Framework con cui la Commissione ha valutato le offerte misura otto obiettivi. Il quarto, la sovranità operativa, ha come primo fattore «la facilità di migrare i workload o di integrarsi con soluzioni alternative sotto controllo europeo senza vendor lock-in», e pesa il 15% del punteggio; la sovranità giuridica e giurisdizionale pesa il 10%, con la precisazione che su quel fronte la procedura contiene già altre garanzie. Chi ha scritto quella griglia ha messo il costo di uscita fra i criteri di aggiudicazione. Non lo chiama optionalità, ma lo conta.

Tutti questi strumenti possono essere letti attraverso una sola domanda: come aumentiamo il numero di alternative che un soggetto europeo può realisticamente esercitare?

Il capitale costruisce le alternative. L’infrastruttura le rende raggiungibili. Gli standard riducono il costo dello switching. Il diritto impedisce ad alcuni incumbent di alzarlo artificialmente. Il procurement crea la domanda che tiene vive le alternative dopo il comunicato stampa. È una politica dell’optionalità, anche se nessun documento la chiama così.

E forse è una definizione europea di sovranità migliore dell’autarchia. L’Europa non produrrà necessariamente ogni chip, ogni modello, ogni database, ogni servizio cloud. E probabilmente non dovrebbe provarci: il comunicato del 3 giugno lo dice a suo modo quando promette di «tenere la maggior parte del nostro mercato aperto ai partner affini». La domanda seria è se possa costruire un sistema economico nel quale nessuna dipendenza critica diventi irreversibile. È un obiettivo molto più realistico, e molto più coerente con un continente integrato nelle catene di fornitura globali, che non ha alcun interesse a uscirne.

Un budget per l’uscita

Per una piccola software house questa filosofia diventa concreta in fretta, perché non abbiamo il lusso di discuterla in astratto. Quando scegliamo una dipendenza importante, a Oltrematica ci facciamo le domande che si fanno tutti: quanto costa oggi, quanto è buona, quanto in fretta la mettiamo in produzione. Ne aggiungiamo una: quanto costa cambiare idea. E soprattutto: stiamo facendo oggi qualcosa che rende quel costo inutilmente più alto domani?

A volte la risposta è sì, e ne vale la pena. Perfettamente legittimo. La sovranità non significa evitare il lock-in a qualsiasi costo. Significa assumerlo consapevolmente, con una data accanto. Stiamo riscrivendo un prodotto da Python a Laravel, e a metà strada so dire che cosa costa un’uscita non pianificata: mesi, non settimane, e un re-engineering che non compariva in nessun preventivo quando la prima scelta fu presa.

Una formula pratica che sto provando a usare è un budget massimo di uscita per ogni componente strategica, senza la falsa precisione degli euro. Basso: sostituibile in giorni, con una procedura nota. Medio: settimane, migrazione già fatta almeno una volta, magari in staging. Alto: mesi, re-engineering necessario, competenze da comprare. Critico: nessuna alternativa attualmente praticabile. Poi una sola domanda, da fare in riunione con le persone che firmano: siamo consapevoli di quali componenti sono classificate Critico, e abbiamo deciso noi che lo fossero? È già una forma di governance molto più utile di «evitiamo il vendor lock-in», che è una frase che tutti approvano e nessuno può violare.

La cosa più interessante è che, a questo punto, sovranità e resilienza convergono. La business continuity, quella di ISO 22301, chiede: che cosa succede se questa risorsa sparisce? La sovranità chiede: possiamo scegliere di non dipendere più da questa risorsa? Sono quasi la stessa domanda vista da due direzioni, una parte dall’incidente e l’altra dalla volontà. L’architettura che serve per rispondere è spesso la stessa, e chi ha già un piano di continuità ha già fatto metà del lavoro senza chiamarlo sovranità.

Dire no dopo aver detto sì

Prima della scelta abbiamo quasi sempre libertà. Possiamo confrontare fornitori, fare procurement, negoziare, scegliere. È il momento in cui tutti si sentono sovrani, e infatti è il momento in cui la parola viene pronunciata di più.

Il problema interessante comincia dopo. Dopo cinque anni di dati, integrazioni, competenze, workflow, contratti, abitudini. È lì che scopriamo se la libertà iniziale era reale o era soltanto la libertà di entrare. La sovranità non si misura nel momento in cui scegliamo un fornitore. Si misura cinque anni dopo, quando proviamo a sceglierne un altro.

Per anni abbiamo cercato la sovranità digitale nei posti più visibili. Nel passaporto del provider. Nel luogo del datacenter. Nella licenza del software. Nel Paese in cui viene addestrato il modello. Sono proprietà importanti, e la consultazione che si chiude il 15 settembre fa bene a chiederle. Ma forse la domanda decisiva è meno identitaria e più concreta. Che cosa succede se domani cambiamo idea? Possiamo portare via i dati? Possiamo ricostruire il servizio? Possiamo cambiare modello? Possiamo ridurre il contratto? Possiamo trovare le competenze? Possiamo continuare a lavorare durante la transizione? Sappiamo quanto perderemo?

Se la risposta è sì, possediamo qualcosa di più importante dell’indipendenza: possediamo una scelta. Se la risposta è no, il fatto che il fornitore sia europeo, americano, open source o proprietario cambia alcune categorie di rischio, ma non elimina la dipendenza.

Non credo che la sovranità sia l’assenza di dipendenze. Le economie moderne non funzionano così, e la nostra meno di altre. È la capacità di impedire che una dipendenza diventi destino. I tre miliardi entrati oggi in Mistral creano un’alternativa. IRIS² costruisce un’altra infrastruttura. Le regole europee sullo switching cercano di mantenere aperto il percorso fra una scelta e l’altra. Sono pezzi diversi della stessa architettura politica, perché un’alternativa che non esiste non può essere scelta, un’alternativa che non può essere raggiunta non serve, e un’alternativa che costa troppo esercitare esiste soltanto sulla carta.

La sovranità digitale, alla fine, potrebbe essere semplicemente la capacità economicamente credibile di cambiare decisione. Questa definizione ha un vantaggio sulle altre: si può misurare. Non chiedendo quanto sia europeo il nostro stack. Chiedendo quanto siamo ancora liberi dopo averlo scelto.

Un’alternativa che costa troppo esercitare non è un’alternativa. È una riga in un documento di strategia.

L'autore

Andrea MargiovanniSovranità digitale

Aiuto enti pubblici e organizzazioni private a leggere le proprie dipendenze infrastrutturali. La sovranità digitale è un reticolo, non una bandiera; e si misura più sui contratti che sui discorsi.

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