Le résultat n’est pas un prix

Le client prononce une phrase à laquelle il semble impossible de s’opposer : je ne veux pas payer des heures, je veux payer le résultat. En quelques secondes, le fournisseur se retrouve du mauvais côté de la conversation. S’il défend les journées, il a l’air de vouloir être payé pour son inefficacité. S’il demande un forfait fixe, il a l’air de ne pas croire en son propre travail. S’il tente de distinguer ce qu’il contrôle de ce qui dépend du client, il a déjà l’air de se construire un alibi.

La phrase fonctionne parce qu’elle contient une vérité. Trop longtemps, nous avons vendu des activités comme si leur achèvement coïncidait avec la valeur. Un logiciel livré peut ne pas être adopté, une intégration peut ne rien changer au processus, une mission de conseil peut ne produire aucune décision. Le client a raison de ne pas vouloir un inventaire d’heures. Il a raison de demander que le fournisseur partage au moins une partie du risque.

Je le sais d’autant mieux que j’ai défendu cette thèse moi-même. En mars, j’ai écrit que le time & materials est en train de mourir et que le pricing au résultat est le modèle le plus adulte dont nous disposons. Je le pense encore. Mais depuis, j’ai traversé assez de négociations, des deux côtés de la table, pour remarquer qu’entre désirer ce modèle et savoir l’écrire dans un contrat, il y a une distance que presque personne ne mesure. Cet essai est le second temps de ce raisonnement, et c’est le moins confortable des deux.

Le problème commence précisément quand on essaie de mettre la phrase par écrit. Quel résultat ? Mesuré par qui ? Par rapport à quel point de départ ? Sur quel intervalle ? Que se serait-il passé sans l’intervention ? Quelles décisions resteront au client ? Quelles obligations aura-t-il dans l’adoption ? Que se passera-t-il s’il change ses prix, son personnel, ses processus ou sa stratégie pendant que le fournisseur attend de savoir s’il sera payé ?

À ce moment-là, il devient évident qu’on ne discutait pas seulement du prix. On décidait qui aurait le droit de raconter la cause de ce qui allait arriver.

Quel résultat, exactement

Le mot outcome s’applique désormais à presque n’importe quelle unité de facturation autre que les heures, et c’est la première confusion à démonter. L’évaluation des politiques publiques utilise depuis des décennies une distinction que le B2B ferait bien de lui voler : la chaîne des résultats de l’OCDE sépare les inputs (les ressources employées), les activités (ce qui est fait), les outputs (le produit directement livré), les outcomes (l’effet produit ou rendu possible) et les impacts (la transformation de long terme). Ce n’est pas une taxonomie pédante : c’est une chaîne causale, et c’est précisément pour cela qu’elle oblige à expliciter les hypothèses, les risques et les liens entre ce que fait le fournisseur et ce qui finit par arriver.

Traduite dans le logiciel et les services, l’échelle ressemble à ceci. La journée et l’heure sont des inputs. La fonctionnalité livrée, l’intégration, le rapport sont des outputs. L’utilisateur actif, le token, la transaction sont de la consommation mesurée. Le ticket résolu, le dossier traité, l’anomalie identifiée sont des outcomes opérationnels. La croissance du chiffre d’affaires, la réduction du churn, la marge sont des outcomes économiques. La santé, l’emploi, la sécurité sont des impacts. Plus on avance le long de la chaîne, plus l’unité facturée ressemble à la valeur réelle du client. Mais le temps nécessaire pour l’observer augmente aussi, avec le nombre de variables externes, le coût de la vérification et la difficulté d’attribution.

La règle se condense ainsi : la désirabilité d’un outcome croît avec sa distance au travail du fournisseur. Sa contractualisabilité décroît avec sa distance aux variables que le fournisseur contrôle.

Il y a ensuite une seconde confusion, plus insidieuse parce qu’elle arrange tout le monde. Dans le value-based pricing, le prix est déterminé par rapport à la valeur économique attendue : une intervention qui vaut potentiellement un million peut être vendue cent mille euros, mais le paiement ne dépend pas de la matérialisation du million. Dans l’outcome-based pricing, le paiement est subordonné à la réalisation du résultat. Ce qui change n’est pas la méthode de calcul du prix : c’est qui porte le risque. Beaucoup d’offres présentées comme outcome-based sont en réalité du value-based pricing, des prix à l’output, du usage-based pricing, des bonus commerciaux, des SLA avec pénalités, des success fees sur des événements faciles à compter. Ce n’est pas du purisme lexical. Appeler outcome un output permet de promettre l’alignement sans assumer vraiment l’incertitude de l’impact économique.

Le contrefactuel

Le cœur du problème est que le résultat observé ne coïncide pas avec le résultat produit par le fournisseur. Si les ventes augmentent après l’installation d’un CRM, la hausse peut venir du CRM, de la nouvelle campagne, d’une remise, de l’arrivée d’un bon commercial, de la sortie d’un concurrent ou de la saisonnalité. Pour attribuer la valeur, il faut répondre à une question qu’aucun dashboard n’affiche : que se serait-il passé sur la même période, dans les mêmes conditions, sans l’intervention ?

Dans la plupart des relations commerciales, il n’existe pas de groupe de contrôle. Le contrefactuel doit être estimé, normalisé ou négocié, et au moment où il devient négocié, il cesse d’être un fait technique. Un outcome sans contrefactuel est une opinion assortie d’une clause économique.

Et avant même le contrefactuel, il faut la baseline. Pour payer un résultat, il faut connaître la valeur de départ, sa variabilité historique, la qualité de la donnée, les segmentations pertinentes, les interventions concurrentes, la saisonnalité, les changements survenus pendant la période et la source autorisée à produire le chiffre final. Deux dashboards peuvent afficher des valeurs différentes sans qu’aucun des deux soit techniquement faux : une fenêtre temporelle, une déduplication ou une définition différente suffit. Avant de discuter du prix, il faut établir quelle réalité administrative aura valeur contractuelle. Un outcome sans baseline n’est pas un résultat. C’est un récit rétrospectif.

Vient ensuite le contrôle, et c’est ici que le discours cesse d’être statistique pour devenir politique. Le principe est connu de quiconque écrit des contrats publics sérieux : le risque doit revenir à la partie la plus capable de le gérer. La guidance du Cabinet Office britannique, mise à jour en juin 2026, le dit sans détour : un fournisseur chargé d’un risque qu’il ne gouverne pas produira presque certainement une prime de risque dans le prix, de la sous-performance à mesure que son attention glisse vers la réduction des coûts, ou un contrat si onéreux qu’il s’effondre. Et quand elle recommande les mécanismes de paiement au résultat, la même guidance ajoute une condition que je n’entends presque jamais dans les négociations italiennes : le fournisseur doit disposer d’une large latitude pour choisir comment atteindre le résultat. Si la rémunération dépend de la hausse des conversions, qui contrôle les prix, les campagnes, l’assortiment, la qualité des leads, les délais de réponse, la force de vente ? Un fournisseur ne peut être rémunéré sur le résultat que dans la mesure où il tient les leviers pour le produire.

Enfin, la coopération. La plupart des outcomes sont coproduits : un système réduit les délais administratifs seulement si le client redessine ses procédures et impose l’adoption, une plateforme génère des opportunités seulement si quelqu’un les suit, un système prédictif réduit les pannes seulement si la maintenance intervient. Le client n’est pas le bénéficiaire passif du résultat : il en est l’un des producteurs. Un vrai contrat outcome-based contient donc des obligations du client, avec la même dignité économique que le prix : accès aux données, délais de réponse, personnel dédié, niveaux d’adoption, stabilité des conditions opérationnelles. Sans ces obligations, le contrat contient une responsabilité unilatérale pour un résultat bilatéral.

Un marché qui veut acheter ce qu’il ne mesure pas

Voilà pour le mécanisme. La question suivante est de savoir si le marché italien possède l’infrastructure pour le faire fonctionner, et les données disponibles suggèrent une réponse inconfortable mais précise.

En 2025, selon l’ISTAT, l’institut national de statistique italien, 56 % des entreprises italiennes d’au moins dix salariés utilisaient au moins un logiciel de gestion et 68,1 % achetaient des services cloud intermédiaires ou avancés. Mais seules 42,7 % faisaient de l’analyse de données, en interne ou via des prestataires : 41,9 % parmi les PME, 83,6 % parmi les grandes entreprises. L’ERP était utilisé par 48,8 % des PME, le CRM par 21,1 %, et la Business Intelligence n’était présente que dans 16 % des entreprises, sans évolution significative depuis 2023. Ces chiffres ne prouvent pas que les entreprises italiennes soient incapables de mesurer. Ils prouvent quelque chose de plus intéressant : la capacité à collecter et interpréter des données économiques et opérationnelles est distribuée de manière très inégale. Un contrat à l’heure peut être administré même par une entreprise aux données fragmentaires. Un contrat basé sur la réduction du churn ou des délais administratifs, non. Quand la baseline manque, le problème n’est pas seulement qu’on ne parvient pas à mesurer le résultat : on ne parvient même pas à établir ce qui se serait passé sans le fournisseur.

Le tableau le plus proche du sujet vient de la servitisation du machinery italien. L’observatoire mené avec l’ASAP Service Management Forum sur environ deux cents entreprises montre un marché qui a parfaitement compris la direction stratégique et peine à la transformer en organisation : 57 % déclarent une stratégie dédiée au business des services (83 % parmi les grandes, 48 % parmi les PME), mais seules 41 % ont des rôles dédiés aux services, 34 % une responsabilité spécifique pour le développement de nouveaux services et à peine 29 % leur allouent un budget. Les services numériques et connectés pèsent environ 1 % des revenus, les contrats récurrents de maintenance environ 3 %. Une entreprise sur cinq déclare offrir des modèles product-as-a-service, mais avec des revenus encore négligeables. Ce n’est pas du conservatisme : c’est la distance physiologique entre une slide et un compte de résultat. En Italie, l’as-a-service est souvent déjà arrivé dans la présentation au conseil d’administration. Il n’est pas encore arrivé dans le compte de résultat.

Dans le secteur public, la tension est encore plus visible. Une recherche exploratoire du Politecnico di Milano sur les contrats outcome-based dans un projet pilote public-privé constate que les obstacles principaux ne sont pas juridiques mais infrastructurels : il manque les compétences et les systèmes d’archivage et de gestion des données nécessaires pour administrer ce type d’instruments. C’est une évidence académique circonscrite, pas une statistique nationale, mais elle est cohérente avec le reste du diagnostic. Une administration peut écrire des indicateurs, des pénalités et des primes ; le problème est d’administrer une facture qui dépend d’un contrefactuel, de données réparties sur plusieurs systèmes et de comportements d’acteurs autres que le fournisseur. Pour être achetable, un résultat doit être non seulement vrai, mais administrativement défendable.

Il y a enfin un signal qui vaut plus que bien des enquêtes. En 2026, Assonime, l’association des sociétés par actions italiennes, a consacré un position paper à la servitisation du Made in Italy, incluant les modèles pay-per-use et pay-per-outcome, et sa proposition centrale n’est pas un nouveau tarif : c’est une infrastructure habilitante, une plateforme intégrant capacités productives, services numériques, outils financiers et compétences aujourd’hui fragmentées. Quand une association d’entreprises ressent le besoin de proposer une infrastructure pour rendre possible un modèle de prix, elle admet implicitement que ce modèle n’est pas une astuce commerciale qu’une entreprise peut adopter seule. Il exige un écosystème de données, de finance, d’assurance et de confiance vérifiable.

Le risque déguisé en prix

Il y a un aspect du pricing au résultat qui n’est presque jamais dit à voix haute : le fournisseur ne vend pas simplement autrement. Il finance l’intervalle entre le travail effectué et le résultat observé, et il assure une partie de la variance du client. Un outcome qui mûrit en douze mois, c’est douze mois de capital immobilisé. Si le résultat peut être contesté, la période s’allonge. Si le contrat est entièrement variable, le fournisseur porte aussi le risque de zéro revenu. Le client obtient un financement et une police d’assurance incorporés dans le prix ; si le prix ne contient pas de prime pour ces risques, le fournisseur les offre ou ne les a pas compris.

Ici, la structure du système productif italien cesse d’être un détail statistique. Dans le recensement permanent des entreprises, portant sur les entreprises d’au moins trois salariés, 78,9 % sont des microentreprises de moins de dix personnes, 18,5 % des petites, 2,2 % des moyennes et 0,4 % des grandes. Pas toutes fragiles, pas toutes sous-capitalisées. Mais accepter une rémunération au résultat signifie financer le travail à l’avance, supporter la volatilité des revenus, absorber les erreurs de mesure, provisionner les litiges et, surtout, répartir le risque sur un portefeuille suffisamment large. Une plateforme mondiale peut répartir le risque sur des milliers de clients et des millions d’événements. Une société de dix, trente ou cinquante personnes ne peut pas se comporter comme une compagnie d’assurance sans capital assurantiel, données actuarielles et diversification. Pourquoi trouvons-nous innovant de demander à une petite entreprise technologique de financer le projet, d’assurer les décisions du client et de n’encaisser que lorsqu’une métrique contestable bouge dans le bon sens ?

Les pathologies qui en découlent sont deux, et elles se font miroir. La première est la proposition que le fournisseur reçoit : « je ne veux pas payer le projet, je te reconnais un pourcentage du résultat ». Cela peut ressembler à de la confiance ; c’est souvent une demande de transfert asymétrique du risque, et les signes se reconnaissent. L’outcome est loin de l’intervention, la baseline n’existe pas, les données sont contrôlées par le seul client, les décisions décisives restent au client, aucune obligation d’adoption, paiement entièrement variable, aucune exclusion pour les événements externes ni prime pour le capital immobilisé. L’acheteur demande au fournisseur de souscrire à la fois le risque technologique, le risque organisationnel et le risque commercial. Le client veut le pricing du résultat et la gouvernance du cahier des charges.

La seconde pathologie est l’offre que le fournisseur formule pour gagner l’appel d’offres, se différencier ou contourner l’objection sur le prix : outcome défini de façon ambiguë, métrique manipulable, conditions nécessaires passées sous silence, prime à l’équipe commerciale et risque déversé sur le delivery, capital nécessaire jamais calculé. Et un phénomène que les vendeurs sous-estiment systématiquement : la sélection adverse. Les clients les plus désireux de ne payer qu’au résultat peuvent être précisément ceux qui connaissent mieux que le vendeur la fragilité de leur organisation, la piètre qualité de leurs données, la faible probabilité d’adoption. Le fournisseur ne reçoit pas un échantillon aléatoire d’opportunités : il reçoit une concentration des cas que le client préfère ne pas financer directement. Dans le pricing au résultat, le client en sait souvent plus que le fournisseur sur l’improbabilité du résultat.

Les deux chemins mènent au même endroit : beaucoup d’offres outcome-based ne sont pas des prix innovants. Ce sont des polices d’assurance écrites par des gens qui ne savent pas qu’ils sont devenus assureurs.

Là où l’outcome fonctionne déjà

Il serait pourtant faux de dire que l’Italie n’est pas prête du tout, et les exceptions sont la partie la plus instructive de l’histoire, parce qu’elles montrent exactement quelles conditions il faut réunir.

La première est la pharmacie. Dans les registres de suivi de l’AIFA, l’agence italienne du médicament, des accords de partage du risque liés au résultat thérapeutique existent depuis des années : dans le Payment by Results, le laboratoire rembourse intégralement les traitements des patients qui ne répondent pas ; dans le Success Fee, le service de santé obtient d’abord le médicament gratuitement et ne paie les boîtes dispensées qu’après vérification du succès thérapeutique. Ce sont des contrats où la facture dépend littéralement du résultat clinique, et ils fonctionnent. Mais ils fonctionnent parce qu’avant le prix existent une population éligible, des critères cliniques, une fenêtre temporelle, une définition de la réponse, une plateforme nationale, des acteurs autorisés à certifier et des procédures de remboursement. Personne n’a signé un générique « nous paierons si les patients vont mieux ». Quelqu’un a construit une infrastructure capable de traduire un résultat clinique en événement administratif. L’outcome ne précède pas l’infrastructure de mesure. Il en est le produit.

La seconde est l’énergie. Dans les Energy Performance Contracts, l’amélioration énergétique est définie, mesurée et suivie sur toute la durée du contrat : les lignes directrices de l’ENEA, l’agence italienne pour l’efficacité énergétique, insistent sur les baselines, les économies garanties, les obligations précises de chaque partie, les procédures de vérification et les règles de gestion des changements, des prix de l’énergie à l’intensité d’usage des installations. Ici, l’outcome est contractualisable parce que la consommation est mesurable, la baseline peut être historisée, des techniques de normalisation existent, le fournisseur contrôle une part substantielle des leviers et le résultat s’observe de façon répétée, pas une seule fois. L’appel d’offres Consip de 1,4 milliard d’euros pour le Service Intégré Énergie des collectivités locales, lancé en mars par la centrale d’achat publique italienne, combine redevances, économies d’énergie garanties, quote-part d’énergies renouvelables, confort, délais d’intervention et une extension contractuelle liée à la qualité du service. Un modèle hybride, pas un pari binaire sur une « amélioration » générique.

Ces deux cas permettent une conclusion bien plus précise que la plainte culturaliste : l’Italie sait utiliser des contrats au résultat quand le résultat a été institutionnalisé. Ce qu’elle ne sait pas encore faire à grande échelle, c’est improviser cette même infrastructure au milieu d’une négociation commerciale ordinaire.

Le coup de théâtre de l’IA

Le débat sur l’IA semble suggérer que le pricing au résultat est désormais inévitable : le coût marginal de l’exécution s’effondre, les agents travaillent seuls, le client ne veut plus acheter des tokens ou des seats mais du travail accompli. La direction est réelle. Mais si l’on regarde les offres concrètes des vendors mondiaux, un fait bien plus intéressant apparaît : même les entreprises qui possèdent plus de données, plus d’échelle et plus de contrôle technologique que quiconque évitent soigneusement de facturer des outcomes économiques larges.

Intercom facture Fin 0,99 $ par outcome, mais l’outcome est défini comme la résolution d’une conversation, le passage à une procédure ou une disqualification : une résolution peut être comptée quand, après la dernière réponse, le client ne demande plus d’aide. HubSpot a annoncé pour avril 2026 0,50 $ par conversation résolue et un dollar par lead pour l’outreach : ce qui est facturé n’est ni la fidélité du client ni la vente conclue, mais un événement opérationnel proche du système du vendor. Salesforce utilise les Flex Credits : chaque action d’Agentforce consomme vingt crédits, environ 0,10 $, et l’unité concrètement mesurée est l’action, mettre à jour un enregistrement, synthétiser un dossier, exécuter un flux. La communication parle d’investissement aligné sur la valeur ; le compteur compte autre chose.

Ce n’est pas une critique des vendors : c’est probablement le choix rationnel. Ils cherchent la plus petite unité de valeur qui soit atomique, fréquente, observable, attribuable, gouvernée par leur système et facturable sans litiges infinis. Chaque exigence de cette liste répond directement à l’un des problèmes vus plus haut : attribution, baseline, contrôle, coût de transaction. La pointe est sémantique : le terme outcome s’étend dans la rhétorique exactement pendant qu’il rétrécit dans les tarifs, jusqu’à couvrir des événements que nous aurions appelés outputs, transactions ou automatisations réussies il y a quelques années. La frontière commerciale de l’IA ne facture pas les grands résultats d’entreprise. Elle réduit la distance causale jusqu’à trouver un événement assez petit pour être appelé outcome sans devenir un procès.

Cela permet de ramener le discours sur l’Italie sans provincialisme. Le problème n’est pas que les entreprises italiennes soient en retard sur un monde où tout le monde paie l’EBITDA produit par l’IA, parce que ce monde n’existe pas : même les vendors les plus avancés préfèrent les conversations résolues, les leads qualifiés, les enregistrements mis à jour. La prévision sensée est donc que le marché italien sera prêt bien plus tôt pour des outcomes opérationnels étroits, le document correctement classé, le dossier traité sans intervention humaine, la facture rapprochée, l’anomalie vérifiée, le temps de traitement sous un seuil, que pour des rémunérations liées à la croissance du chiffre d’affaires, à la réduction du churn ou au succès global d’une transformation numérique. Je soupçonne que cette distinction, entre l’outcome qu’on peut compter et l’outcome qu’on ne peut que raconter, comptera plus que n’importe quel débat sur l’avenir du pricing.

Ne pas revenir aux heures

Les meilleures objections à cet essai méritent d’être prises au sérieux, parce que deux sur trois sont fondées.

La première : le fournisseur doit avoir du skin in the game. Vrai, et c’est l’objection la plus forte. Trop de fournisseurs vendent des journées, livrent des artefacts formellement corrects et laissent au client tout le risque qu’ils ne produisent aucune valeur. Mais la bonne réponse n’est pas de défendre la journée facturable : c’est d’exiger que le partage du risque soit proportionnel au contrôle. Il devient de l’extraction quand une partie garde les décisions et transfère à l’autre les conséquences. On ne transfère pas la responsabilité sans transférer l’autorité.

La deuxième : les heures récompensent l’inefficacité. Vrai aussi, et je l’ai écrit moi-même. Un fournisseur payé au temps peut gagner plus en travaillant plus lentement. Mais éliminer une unité imparfaite et observable n’autorise pas à la remplacer par une unité moralement séduisante et causalement indécidable. La journée facturable survit non parce qu’elle est intelligente. Elle survit parce qu’elle est vérifiable. Le véritable opposé de la journée facturable n’est pas le résultat : c’est l’observabilité.

La troisième : l’IA rendra tout mesurable. Là, en revanche, non. L’IA rend moins coûteux de compter ce qui s’est passé ; elle n’établit pas toute seule pourquoi cela s’est passé. Le contrefactuel, l’attribution, la coopération du client, le délai entre intervention et effet et les événements externes restent exactement là où ils étaient. Comme je l’ai soutenu à propos des métriques, mieux compter n’est pas mieux comprendre.

La direction n’est donc pas le retour aux journées, mais une échelle de maturation, qui est d’ailleurs ma façon de travailler quand je peux choisir. On vend d’abord une phase payée d’observabilité : définition de la baseline, cartographie des sources, vérification de la qualité des données, identification des leviers, conception du mécanisme de vérification. La provocation, c’est que la première chose qu’un fournisseur sérieux devrait vendre, dans un projet outcome-based, est le droit de découvrir si l’outcome est vraiment vendable. Puis une composante fixe couvrant ce que le fournisseur supporte de toute façon : démarrage, infrastructure, intégration, supervision, risque non contrôlable. Puis une composante variable circonscrite, indicativement 20-30 % de la valeur, liée à un ou deux outcomes opérationnels, pas à une constellation de KPI. Avec quatre propriétés non négociables : la symétrie, parce qu’un contrat où le client garde tout l’upside et ne transfère que le downside n’est pas de l’alignement ; un cap et un floor, parce qu’un risque sans plafond et une rémunération sans minimum soutenable ne sont pas un prix mais une option gratuite concédée au client ; des obligations du client traitées comme des conditions économiques ; et un change control causal, parce qu’un changement de prix, de processus, de personnel ou de stratégie peut invalider la baseline, et le contrat doit dire quand la métrique se recalibre. Mieux vaut, enfin, des mesures fréquentes et des régularisations trimestrielles sur un registre interrogeable par les deux parties qu’une vérification unique après douze mois sur un fichier Excel produit par la partie économiquement intéressée.

Une relation commerciale peut partir d’outputs et de SLA, passer aux outcomes opérationnels une fois la baseline construite, et atteindre éventuellement une part liée au résultat économique. Le pricing au résultat ne devrait pas être le point de départ de la confiance. Il devrait être l’un de ses produits finaux.

Un risque que quelqu’un sait gouverner

Le pricing basé sur les outcomes arrivera aussi sur le marché italien. Dans certains secteurs, il est déjà arrivé, mais il n’est pas apparu grâce au courage d’un commercial prêt à renoncer à ses honoraires. Il est apparu là où quelqu’un avait d’abord construit des registres, des baselines, des critères d’éligibilité, des systèmes de mesure, des obligations réciproques et des procédures de vérification. L’outcome n’a pas remplacé la gouvernance. Il est devenu contractualisable parce que la gouvernance en avait fait un fait administratif.

L’IA accélérera cette trajectoire, mais probablement sous une forme moins héroïque que celle annoncée. Nous paierons de moins en moins de tokens, de seats et de journées. Nous paierons des documents traités, des conversations résolues, des dossiers complétés et des actions exécutées. Nous appellerons outcomes des événements toujours plus proches de la machine, parce que ce sont ceux que la machine peut mesurer et que le fournisseur peut contrôler. Les résultats plus grands continueront d’être produits par des systèmes où technologie, organisation et décisions humaines restent inséparables, et aucun tarif ne les découpera en facture.

Le diagnostic final est donc moins provincial et plus dur que « le marché italien ne comprend pas ». Le marché italien ne rejette pas le pricing au résultat parce qu’il ne croit pas aux résultats. Il le rejette, ou le pratique mal, parce qu’il tente de faire faire au prix le travail que la gouvernance, les données et l’organisation n’ont pas fait. Nous voulons dépasser la journée facturable parce qu’elle rémunère ce que le fournisseur contrôle au lieu de ce que le client désire. Mais, ce faisant, nous risquons de rémunérer le fournisseur pour ce que le client désire et que ni l’une ni l’autre des parties ne peut lui attribuer avec certitude.

Refuser de garantir un résultat qu’on ne contrôle pas n’est pas un manque de confiance en son propre travail. Ce peut être le signe qu’on a enfin compris le travail du client. De la même façon, demander au fournisseur de partager le risque n’est pas incorrect. Cela le devient quand le client garde tous les leviers et trouve innovant de transférer ailleurs les conséquences de ses propres décisions. Un marché mûr n’est pas celui où chaque fournisseur accepte de n’être payé qu’en cas de succès. C’est celui où les parties savent distinguer le risque que chacune contrôle, le mesurer et le rémunérer.

On ne paie pas un résultat. On paie un risque que quelqu’un est vraiment capable de gouverner.

L'auteur

Andrea MargiovanniConseil

Je fais du conseil indépendant pour ceux qui achètent des services IT : évaluation de prestataires, revue de contrats, seconde opinion sur RFP. Je ne vends pas d'heures. Je vends des lectures du contexte et des décisions défendables.

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