Das Ergebnis ist kein Preis

Der Kunde sagt einen Satz, dem sich scheinbar nichts entgegenhalten lässt: Ich will keine Stunden bezahlen, ich will das Ergebnis bezahlen. Innerhalb von Sekunden steht der Anbieter auf der falschen Seite des Gesprächs. Verteidigt er die Tagessätze, wirkt er wie jemand, der für Ineffizienz bezahlt werden will. Verlangt er eine feste Vergütung, wirkt er, als glaube er nicht an die eigene Arbeit. Versucht er zu unterscheiden, was er kontrolliert und was vom Kunden abhängt, wirkt er bereits wie jemand, der sich ein Alibi zurechtlegt.

Der Satz funktioniert, weil er eine Wahrheit enthält. Zu lange haben wir Tätigkeiten verkauft, als ob ihr Abschluss mit dem Wert zusammenfiele. Ausgelieferte Software kann ungenutzt bleiben, eine Integration kann den Prozess unverändert lassen, eine Beratung kann keine einzige Entscheidung hervorbringen. Der Kunde hat recht, kein Stundeninventar zu wollen. Er hat recht, vom Anbieter zu verlangen, wenigstens einen Teil des Risikos zu tragen.

Ich weiß das gut, weil ich diese These selbst vertreten habe. Im März habe ich geschrieben, dass Time & Materials stirbt und dass die ergebnisbasierte Vergütung das erwachsenste Modell ist, das wir haben. Das denke ich immer noch. Aber in den Monaten danach habe ich genug Verhandlungen erlebt, auf beiden Seiten des Tisches, um zu bemerken: Zwischen dem Wunsch nach diesem Modell und der Fähigkeit, es in einen Vertrag zu schreiben, liegt eine Distanz, die kaum jemand vermisst. Dieser Essay ist der zweite Teil jenes Arguments, und er ist der unbequemere.

Das Problem beginnt genau dann, wenn man den Satz schriftlich festhalten will. Welches Ergebnis? Gemessen von wem? Gegenüber welchem Ausgangswert? In welchem Zeitfenster? Was wäre ohne den Eingriff geschehen? Welche Entscheidungen bleiben beim Kunden? Welche Pflichten hat er bei der Adoption? Was passiert, wenn er Preise, Personal, Prozesse oder Strategie ändert, während der Anbieter darauf wartet zu erfahren, ob er bezahlt wird?

Spätestens dann wird offensichtlich, dass es nie nur um den Preis ging. Es wurde entschieden, wer das Recht haben würde, die Ursache dessen zu erzählen, was geschehen würde.

Welches Ergebnis, genau

Das Wort Outcome wird inzwischen auf fast jede Abrechnungseinheit angewendet, die keine Stunde ist, und das ist die erste Verwirrung, die man auflösen muss. Die Evaluation öffentlicher Politik benutzt seit Jahrzehnten eine Unterscheidung, die sich das B2B-Geschäft ausleihen sollte: Die Ergebniskette der OECD trennt Inputs (eingesetzte Ressourcen), Aktivitäten (das, was getan wird), Outputs (das direkt gelieferte Produkt), Outcomes (die erzeugte oder ermöglichte Wirkung) und Impacts (die langfristige Transformation). Das ist keine pedantische Taxonomie: Es ist eine Kausalkette, und genau deshalb zwingt sie dazu, Annahmen, Risiken und die Verbindungen zwischen dem Tun des Anbieters und dem, was am Ende geschieht, offenzulegen.

Übersetzt in Software und Dienstleistungen sieht die Leiter so aus. Der Tag und die Stunde sind Inputs. Das gelieferte Feature, die Integration, der Report sind Outputs. Der aktive Nutzer, der Token, die Transaktion sind gemessener Verbrauch. Das gelöste Ticket, der abgeschlossene Vorgang, die identifizierte Anomalie sind operative Outcomes. Umsatzwachstum, Churn-Reduktion, Marge sind ökonomische Outcomes. Gesundheit, Beschäftigung, Sicherheit sind Impacts. Je weiter man die Kette entlanggeht, desto mehr ähnelt die fakturierte Einheit dem realen Wert des Kunden. Aber es wachsen auch die Beobachtungszeit, die Zahl der externen Variablen, die Kosten der Verifikation und die Schwierigkeit der Attribution.

Die Regel lässt sich so verdichten: Die Attraktivität eines Outcomes wächst mit seiner Distanz zur Arbeit des Anbieters. Seine Vertragsfähigkeit sinkt mit der Distanz zu den Variablen, die der Anbieter kontrolliert.

Dann gibt es eine zweite Verwirrung, heimtückischer, weil sie allen gelegen kommt. Beim Value-based Pricing wird der Preis im Verhältnis zum erwarteten ökonomischen Wert bestimmt: Ein Eingriff, der potenziell eine Million wert ist, kann für hunderttausend Euro verkauft werden, aber die Zahlung hängt nicht davon ab, dass sich die Million materialisiert. Beim Outcome-based Pricing ist die Zahlung an das Eintreten des Ergebnisses gebunden. Was sich ändert, ist nicht die Methode der Preisberechnung: Es ist, wer das Risiko trägt. Viele Angebote, die sich als Outcome-based präsentieren, sind in Wirklichkeit Value-based Pricing, Preise pro Output, Usage-based Pricing, Verkaufsboni, SLAs mit Pönalen, Erfolgshonorare auf leicht zählbare Ereignisse. Das ist keine lexikalische Pedanterie. Einen Output Outcome zu nennen erlaubt es, Alignment zu versprechen, ohne die Unsicherheit der ökonomischen Wirkung wirklich zu übernehmen.

Das Kontrafaktische

Der Kern des Problems: Das beobachtete Ergebnis fällt nicht mit dem Ergebnis zusammen, das der Anbieter erzeugt hat. Wenn die Verkäufe nach der Einführung eines CRM steigen, kann der Anstieg vom CRM kommen, von der neuen Kampagne, von einem Rabatt, von einem starken neuen Vertriebler, vom Ausscheiden eines Wettbewerbers oder von der Saisonalität. Um Wert zu attribuieren, muss man eine Frage beantworten, die kein Dashboard anzeigt: Was wäre im selben Zeitraum, unter denselben Bedingungen, ohne den Eingriff geschehen?

In den meisten Geschäftsbeziehungen gibt es keine Kontrollgruppe. Das Kontrafaktum muss geschätzt, normalisiert oder verhandelt werden, und in dem Moment, in dem es verhandelt wird, hört es auf, ein technischer Fakt zu sein. Ein Outcome ohne Kontrafaktum ist eine Meinung mit einer ökonomischen Klausel.

Und noch vor dem Kontrafaktum braucht es die Baseline. Um ein Ergebnis zu bezahlen, muss man den Ausgangswert kennen, seine historische Variabilität, die Qualität der Daten, die relevanten Segmentierungen, die parallelen Eingriffe, die Saisonalität, die Veränderungen während des Zeitraums und die Quelle, die autorisiert ist, die endgültige Zahl zu produzieren. Zwei Dashboards können unterschiedliche Werte zeigen, ohne dass eines von beiden technisch falsch ist: Ein anderes Zeitfenster, eine andere Deduplizierung oder Definition genügt. Bevor man über den Preis spricht, muss man festlegen, welche administrative Realität Vertragskraft haben wird. Ein Outcome ohne Baseline ist kein Ergebnis. Es ist eine rückblickende Erzählung.

Dann kommt die Kontrolle, und hier hört das Argument auf, statistisch zu sein, und wird politisch. Das Prinzip kennt jeder, der ernsthafte öffentliche Verträge schreibt: Das Risiko gehört zu der Partei, die es am besten steuern kann. Die Guidance des britischen Cabinet Office, aktualisiert im Juni 2026, sagt es ohne Umschweife: Ein Anbieter, dem ein Risiko aufgeladen wird, das er nicht steuert, produziert fast sicher eine Risikoprämie im Preis, Minderleistung, während sein Fokus zur Kostensenkung wandert, oder einen so belastenden Vertrag, dass er kollabiert. Und wo sie Payment-by-Results-Mechanismen empfiehlt, fügt dieselbe Guidance eine Bedingung hinzu, die ich in italienischen Verhandlungen fast nie höre: Der Anbieter muss einen weiten Spielraum haben, um zu entscheiden, wie er das Ergebnis erreicht. Wenn die Vergütung vom Anstieg der Conversions abhängt, wer kontrolliert die Preise, die Kampagnen, das Sortiment, die Qualität der Leads, die Antwortzeiten, den Vertrieb? Ein Anbieter kann nur in dem Maße am Ergebnis vergütet werden, in dem er die Hebel hält, um es zu erzeugen.

Schließlich die Kooperation. Die meisten Outcomes werden koproduziert: Ein System verkürzt die Verwaltungszeiten nur, wenn der Kunde die Abläufe neu gestaltet und die Nutzung durchsetzt, eine Vertriebsplattform erzeugt nur Chancen, wenn jemand sie verfolgt, ein prädiktives System reduziert Ausfälle nur, wenn die Instandhaltung eingreift. Der Kunde ist nicht der passive Nutznießer des Ergebnisses: Er ist einer seiner Produzenten. Ein echter Outcome-basierter Vertrag enthält deshalb Pflichten des Kunden, mit derselben ökonomischen Würde wie der Preis: Datenzugang, Antwortzeiten, dediziertes Personal, Adoptionsniveaus, Stabilität der Betriebsbedingungen. Ohne diese Pflichten enthält der Vertrag eine einseitige Verantwortung für ein zweiseitiges Ergebnis.

Ein Markt, der kaufen will, was er nicht misst

So weit der Mechanismus. Die nächste Frage ist, ob der italienische Markt die Infrastruktur besitzt, um ihn funktionieren zu lassen, und die verfügbaren Daten legen eine unbequeme, aber präzise Antwort nahe.

2025 nutzten laut ISTAT, dem italienischen Statistikamt, 56 % der italienischen Unternehmen mit mindestens zehn Beschäftigten wenigstens eine Unternehmenssoftware, und 68,1 % kauften mittlere oder fortgeschrittene Cloud-Dienste. Aber nur 42,7 % betrieben Datenanalyse, intern oder über Externe: 41,9 % der KMU, 83,6 % der Großunternehmen. ERP nutzten 48,8 % der KMU, CRM 21,1 %, und Business Intelligence war in 16 % der Unternehmen vorhanden, ohne signifikante Veränderung seit 2023. Diese Zahlen beweisen nicht, dass italienische Unternehmen unfähig sind zu messen. Sie beweisen etwas Interessanteres: Die Fähigkeit, ökonomische und operative Daten zu erheben und zu interpretieren, ist sehr ungleich verteilt. Einen Vertrag auf Stundenbasis kann auch ein Unternehmen mit fragmentarischen Daten verwalten. Einen Vertrag auf Basis von Churn-Reduktion oder Verwaltungszeiten nicht. Wo die Baseline fehlt, besteht das Problem nicht nur darin, dass sich das Ergebnis nicht messen lässt: Es lässt sich nicht einmal feststellen, was ohne den Anbieter geschehen wäre.

Das Bild, das dem Thema am nächsten kommt, liefert die Servitisierung des italienischen Maschinenbaus. Das mit dem ASAP Service Management Forum durchgeführte Observatorium über rund zweihundert Unternehmen zeigt einen Markt, der die strategische Richtung perfekt verstanden hat und sie kaum in Organisation übersetzt: 57 % erklären eine dedizierte Servicestrategie (83 % der Großunternehmen, 48 % der KMU), aber nur 41 % haben dedizierte Servicerollen, 34 % eine spezifische Verantwortung für die Entwicklung neuer Services, und gerade einmal 29 % weisen dafür ein Budget zu. Digitale und vernetzte Services machen etwa 1 % der Umsätze aus, wiederkehrende Wartungsverträge etwa 3 %. Jedes fünfte Unternehmen gibt an, Product-as-a-Service-Modelle anzubieten, aber mit noch vernachlässigbaren Umsätzen. Das ist kein Konservatismus: Es ist die physiologische Distanz zwischen einer Folie und einer Gewinn-und-Verlust-Rechnung. In Italien ist das As-a-Service oft schon in der Präsentation vor dem Verwaltungsrat angekommen. In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist es noch nicht angekommen.

Im öffentlichen Sektor ist die Spannung noch sichtbarer. Eine explorative Untersuchung des Politecnico di Milano zu Outcome-basierten Verträgen in einem öffentlich-privaten Pilotprojekt stellt fest, dass die Haupthindernisse nicht juristisch, sondern infrastrukturell sind: Es fehlen die Kompetenzen und die Systeme zur Speicherung und Verwaltung der Daten, die nötig wären, um solche Instrumente zu administrieren. Das ist ein begrenzter akademischer Befund, keine nationale Statistik, aber er passt zum Rest der Diagnose. Eine Verwaltung kann Indikatoren, Pönalen und Prämien schreiben; das Problem ist, eine Rechnung zu administrieren, die von einem Kontrafaktum abhängt, von Daten, die über mehrere Systeme verteilt sind, und vom Verhalten anderer Akteure als des Anbieters. Um kaufbar zu sein, muss ein Ergebnis nicht nur wahr sein, sondern administrativ verteidigbar.

Und schließlich gibt es ein Signal, das mehr wert ist als viele Umfragen. 2026 hat Assonime, der Verband der italienischen Aktiengesellschaften, ein Position Paper der Servitisierung des Made in Italy gewidmet, einschließlich der Modelle Pay-per-Use und Pay-per-Outcome, und der zentrale Vorschlag ist keine neue Preisliste: Es ist eine befähigende Infrastruktur, eine Plattform, die Produktionskapazitäten, digitale Dienste, Finanzinstrumente und heute fragmentierte Kompetenzen integriert. Wenn ein Unternehmensverband das Bedürfnis verspürt, eine Infrastruktur vorzuschlagen, um ein Preismodell zu ermöglichen, gibt er implizit zu, dass dieses Modell kein kommerzieller Trick ist, den ein einzelnes Unternehmen im Alleingang übernehmen kann. Es verlangt ein Ökosystem aus Daten, Finanzierung, Versicherung und überprüfbarem Vertrauen.

Das Risiko im Kostüm des Preises

Es gibt einen Aspekt der ergebnisbasierten Vergütung, der fast nie laut ausgesprochen wird: Der Anbieter verkauft nicht einfach anders. Er finanziert das Intervall zwischen der geleisteten Arbeit und dem beobachteten Ergebnis, und er versichert einen Teil der Varianz des Kunden. Ein Outcome, das in zwölf Monaten reift, bedeutet zwölf Monate gebundenes Kapital. Kann das Ergebnis angefochten werden, verlängert sich der Zeitraum. Ist der Vertrag vollständig variabel, trägt der Anbieter auch das Risiko von null Einnahmen. Der Kunde erhält eine Finanzierung und eine Versicherungspolice, eingebaut in den Preis; enthält der Preis keine Prämie für diese Risiken, verschenkt der Anbieter sie oder hat sie nicht verstanden.

Hier hört die Struktur des italienischen Produktionssystems auf, ein statistisches Detail zu sein. Im permanenten Unternehmenszensus, bezogen auf Unternehmen mit mindestens drei Beschäftigten, sind 78,9 % Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Personen, 18,5 % kleine, 2,2 % mittlere und 0,4 % große Unternehmen. Nicht alle fragil, nicht alle unterkapitalisiert. Aber eine ergebnisbasierte Vergütung zu akzeptieren bedeutet, die Arbeit vorzufinanzieren, Umsatzvolatilität auszuhalten, Messfehler zu absorbieren, für Streitfälle Rückstellungen zu bilden und vor allem das Risiko über ein ausreichend breites Portfolio zu streuen. Eine globale Plattform kann das Risiko über Tausende Kunden und Millionen Ereignisse verteilen. Ein Softwarehaus mit zehn, dreißig oder fünfzig Leuten kann sich nicht wie eine Versicherungsgesellschaft verhalten, ohne Versicherungskapital, aktuarielle Daten und Diversifikation. Warum halten wir es für innovativ, von einem kleinen Technologieunternehmen zu verlangen, das Projekt zu finanzieren, die Entscheidungen des Kunden zu versichern und nur dann zu kassieren, wenn sich eine anfechtbare Metrik in die richtige Richtung bewegt?

Die Pathologien, die daraus folgen, sind zwei, und sie spiegeln einander. Die erste ist das Angebot, das der Anbieter erhält: „Ich will das Projekt nicht bezahlen, ich gebe dir einen Prozentsatz des Ergebnisses.“ Das kann wie Vertrauen aussehen; oft ist es die Bitte um einen asymmetrischen Risikotransfer, und die Zeichen sind erkennbar. Das Outcome liegt weit vom Eingriff entfernt, die Baseline existiert nicht, die Daten kontrolliert allein der Kunde, die entscheidenden Entscheidungen bleiben beim Kunden, keine Adoptionspflicht, die Zahlung vollständig variabel, keine Ausschlüsse für externe Ereignisse, keine Prämie für das gebundene Kapital. Der Käufer verlangt vom Anbieter, das technologische, das organisatorische und das kommerzielle Risiko gleichzeitig zu zeichnen. Der Kunde will das Pricing des Ergebnisses und die Governance des Lastenhefts.

Die zweite Pathologie ist das Angebot, das der Anbieter formuliert, um die Ausschreibung zu gewinnen, sich zu differenzieren oder den Preiseinwand zu umgehen: ein mehrdeutig definiertes Outcome, eine manipulierbare Metrik, verschwiegene notwendige Bedingungen, Prämie fürs Vertriebsteam und Risiko beim Delivery abgeladen, das nötige Kapital nie berechnet. Und ein Phänomen, das Verkäufer systematisch unterschätzen: die adverse Selektion. Die Kunden, die am liebsten nur nach Ergebnis zahlen wollen, können genau jene sein, die besser als der Verkäufer wissen, wie fragil ihre Organisation ist, wie schlecht ihre Daten sind, wie unwahrscheinlich die Adoption ist. Der Anbieter erhält keine Zufallsstichprobe von Chancen: Er erhält eine Konzentration der Fälle, die der Kunde lieber nicht direkt finanziert. Beim ergebnisbasierten Pricing weiß der Kunde oft mehr als der Anbieter darüber, wie unwahrscheinlich das Ergebnis ist.

Beide Wege enden am selben Ort: Viele Outcome-basierte Angebote sind keine innovativen Preise. Es sind Versicherungspolicen, geschrieben von Leuten, die nicht wissen, dass sie Versicherer geworden sind.

Wo der Outcome schon funktioniert

Es wäre allerdings falsch zu sagen, Italien sei schlicht nicht bereit, und die Ausnahmen sind der lehrreichste Teil der Geschichte, weil sie genau zeigen, welche Bedingungen es braucht.

Die erste ist die Pharmabranche. In den Monitoring-Registern der AIFA, der italienischen Arzneimittelbehörde, existieren seit Jahren Risikoteilungsvereinbarungen, die an das therapeutische Ergebnis gebunden sind: Beim Payment by Results erstattet das Pharmaunternehmen die Behandlungen der Patienten, die nicht ansprechen, vollständig; beim Success Fee erhält der staatliche Gesundheitsdienst das Medikament zunächst kostenlos und bezahlt die abgegebenen Packungen erst nach Verifikation des therapeutischen Erfolgs. Das sind Verträge, in denen die Rechnung buchstäblich vom klinischen Ergebnis abhängt, und sie funktionieren. Aber sie funktionieren, weil es vor dem Preis eine berechtigte Population gibt, klinische Kriterien, ein Zeitfenster, eine Definition des Ansprechens, eine nationale Plattform, zur Zertifizierung autorisierte Akteure und Payback-Verfahren. Niemand hat ein generisches „wir zahlen, wenn es den Patienten besser geht“ unterschrieben. Jemand hat eine Infrastruktur gebaut, die ein klinisches Ergebnis in ein administratives Ereignis übersetzt. Der Outcome geht der Messinfrastruktur nicht voraus. Er ist ihr Produkt.

Die zweite ist die Energie. In Energy-Performance-Verträgen wird die energetische Verbesserung über die gesamte Vertragslaufzeit definiert, gemessen und überwacht: Die Leitlinien der ENEA, der italienischen Agentur für Energieeffizienz, bestehen auf Baselines, garantierten Einsparungen, präzisen Pflichten jeder Partei, Verifikationsverfahren und Regeln für den Umgang mit Veränderungen, von den Energiepreisen bis zur Nutzungsintensität der Anlagen. Hier ist der Outcome vertragsfähig, weil der Verbrauch messbar ist, die Baseline historisiert werden kann, Normalisierungstechniken existieren, der Anbieter einen wesentlichen Teil der Hebel kontrolliert und sich das Ergebnis wiederholt beobachten lässt, nicht nur einmal. Die Consip-Ausschreibung über 1,4 Milliarden Euro für den Integrierten Energiedienst der Kommunen, im März von der zentralen Beschaffungsstelle des italienischen Staates gestartet, kombiniert Entgelte, garantierte Energieeinsparungen, einen Anteil erneuerbarer Energien, Komfort, Eingriffszeiten und eine an die Servicequalität gebundene Vertragsverlängerung. Ein hybrides Modell, keine binäre Wette auf eine generische „Verbesserung“.

Diese beiden Fälle erlauben einen Schluss, der viel präziser ist als die kulturalistische Klage: Italien kann ergebnisbasierte Verträge nutzen, wenn das Ergebnis institutionalisiert worden ist. Was es noch nicht flächendeckend kann, ist, dieselbe Infrastruktur mitten in einer gewöhnlichen Geschäftsverhandlung zu improvisieren.

Die Wendung bei der KI

Die KI-Debatte scheint nahezulegen, dass Outcome-Pricing inzwischen unvermeidlich ist: Die Grenzkosten der Ausführung stürzen ab, Agenten arbeiten selbstständig, der Kunde will keine Tokens oder Seats kaufen, sondern erledigte Arbeit. Die Richtung ist real. Aber wer sich die konkreten Angebote der globalen Anbieter ansieht, entdeckt eine viel interessantere Tatsache: Selbst die Unternehmen mit mehr Daten, mehr Skalierung und mehr technologischer Kontrolle als irgendjemand sonst vermeiden es sorgfältig, breite ökonomische Outcomes zu bepreisen.

Intercom fakturiert Fin mit 0,99 Dollar pro Outcome, aber der Outcome ist definiert als Lösung einer Konversation, Übergabe an eine Prozedur oder Disqualifikation: Eine Lösung kann gezählt werden, wenn der Kunde nach der letzten Antwort keine weitere Hilfe verlangt. HubSpot hat für April 2026 0,50 Dollar pro gelöster Konversation und einen Dollar pro Lead im Outreach angekündigt: Fakturiert wird weder die Treue des Kunden noch der abgeschlossene Verkauf, sondern ein operatives Ereignis nahe am System des Anbieters. Salesforce nutzt Flex Credits: Jede Agentforce-Aktion verbraucht zwanzig Credits, rund 0,10 Dollar, und die konkret gemessene Einheit ist die Aktion, einen Datensatz aktualisieren, einen Fall zusammenfassen, einen Flow ausführen. Die Kommunikation spricht von wertorientierter Investition; der Zähler zählt etwas anderes.

Das ist keine Kritik an den Anbietern: Es ist vermutlich die rationale Wahl. Sie suchen die kleinste Werteinheit, die atomar, häufig, beobachtbar, attribuierbar, von ihrem eigenen System kontrolliert und ohne endlose Streitigkeiten fakturierbar ist. Jede Anforderung dieser Liste ist eine direkte Antwort auf eines der oben gesehenen Probleme: Attribution, Baseline, Kontrolle, Transaktionskosten. Die Pointe ist semantisch: Der Begriff Outcome dehnt sich in der Rhetorik genau in dem Moment aus, in dem er in den Preislisten schrumpft, bis er Ereignisse umfasst, die wir vor wenigen Jahren Outputs, Transaktionen oder gelungene Automatisierungen genannt hätten. Die kommerzielle Front der KI bepreist nicht die großen Geschäftsergebnisse. Sie verkürzt die kausale Distanz, bis sie ein Ereignis findet, das klein genug ist, um Outcome zu heißen, ohne ein Rechtsstreit zu werden.

Das erlaubt es, den Blick ohne Provinzialismus nach Italien zurückzulenken. Das Problem ist nicht, dass italienische Unternehmen hinter einer Welt zurückliegen, in der alle das von der KI produzierte EBITDA bezahlen, denn diese Welt existiert nicht: Auch die fortschrittlichsten Anbieter bevorzugen gelöste Konversationen, qualifizierte Leads, aktualisierte Datensätze. Die vernünftige Prognose lautet also, dass der italienische Markt viel früher für enge operative Outcomes bereit sein wird, das korrekt klassifizierte Dokument, den ohne menschliches Eingreifen abgeschlossenen Vorgang, die abgestimmte Rechnung, die verifizierte Anomalie, die Prozesszeit unter einem Schwellenwert, als für Vergütungen, die an Umsatzwachstum, Churn-Reduktion oder den Gesamterfolg einer digitalen Transformation gebunden sind. Ich vermute, dass diese Unterscheidung, zwischen dem Outcome, den man zählen kann, und dem Outcome, den man nur erzählen kann, mehr zählen wird als jede Debatte über die Zukunft des Pricing.

Nicht zu den Stunden zurück

Die besten Einwände gegen diesen Essay verdienen es, ernst genommen zu werden, denn zwei von dreien sind begründet.

Erstens: Der Anbieter muss Skin in the Game haben. Wahr, und es ist der stärkste Einwand. Zu viele Anbieter verkaufen Tage, liefern formal korrekte Artefakte und lassen dem Kunden das ganze Risiko, dass sie keinen Wert erzeugen. Aber die richtige Antwort ist nicht, den Tagessatz zu verteidigen: Sie besteht darin zu verlangen, dass die Risikoteilung proportional zur Kontrolle ist. Sie wird zur Extraktion, wenn eine Partei die Entscheidungen behält und der anderen die Konsequenzen überträgt. Man überträgt keine Verantwortung, ohne Autorität zu übertragen.

Zweitens: Stunden belohnen Ineffizienz. Auch wahr, und ich habe es selbst geschrieben. Ein nach Zeit bezahlter Anbieter kann mehr verdienen, indem er langsamer arbeitet. Aber eine unvollkommene, beobachtbare Einheit abzuschaffen berechtigt nicht dazu, sie durch eine moralisch attraktive und kausal unentscheidbare Einheit zu ersetzen. Der abrechenbare Tag überlebt nicht, weil er intelligent wäre. Er überlebt, weil er verifizierbar ist. Das wahre Gegenteil des abrechenbaren Tags ist nicht das Ergebnis: Es ist die Beobachtbarkeit.

Drittens: Die KI wird alles messbar machen. Hier hingegen nein. Die KI macht es billiger zu zählen, was geschehen ist; sie stellt nicht von allein fest, warum es geschehen ist. Das Kontrafaktum, die Attribution, die Kooperation des Kunden, die Verzögerung zwischen Eingriff und Wirkung und die externen Ereignisse bleiben genau dort, wo sie waren. Wie ich zu den Metriken argumentiert habe: Besser zählen ist nicht besser verstehen.

Die Richtung ist also nicht zurück zu den Tagen, sondern eine Reifungsleiter, so arbeite ich übrigens, wenn ich wählen kann. Zuerst verkauft man eine bezahlte Phase der Beobachtbarkeit: Definition der Baseline, Kartierung der Quellen, Prüfung der Datenqualität, Identifikation der Hebel, Entwurf des Verifikationsmechanismus. Die Provokation: Das Erste, was ein seriöser Anbieter in einem Outcome-basierten Projekt verkaufen sollte, ist das Recht herauszufinden, ob der Outcome überhaupt verkaufbar ist. Dann eine fixe Komponente, die deckt, was der Anbieter ohnehin trägt: Anlauf, Infrastruktur, Integration, Betrieb, nicht kontrollierbares Risiko. Dann eine begrenzte variable Komponente, indikativ 20-30 % des Werts, gebunden an ein oder zwei operative Outcomes, nicht an eine Konstellation von KPIs. Mit vier nicht verhandelbaren Eigenschaften: Symmetrie, denn ein Vertrag, in dem der Kunde den ganzen Upside behält und nur den Downside überträgt, ist kein Alignment; Cap und Floor, denn ein Risiko ohne Obergrenze und eine Vergütung ohne tragfähiges Minimum sind kein Preis, sondern eine dem Kunden geschenkte Gratisoption; Pflichten des Kunden, behandelt als ökonomische Bedingungen; und ein kausales Change Control, denn eine Änderung von Preisen, Prozessen, Personal oder Strategie kann die Baseline entwerten, und der Vertrag muss sagen, wann die Metrik neu kalibriert wird. Besser schließlich häufige Messungen und quartalsweise Abrechnungen auf einem Register, das beide Parteien abfragen können, als eine einzige Verifikation nach zwölf Monaten auf einer Excel-Tabelle, produziert von der ökonomisch interessierten Partei.

Eine Geschäftsbeziehung kann bei Outputs und SLAs beginnen, zu operativen Outcomes übergehen, sobald die Baseline existiert, und irgendwann einen an das ökonomische Ergebnis gebundenen Anteil erreichen. Ergebnisbasiertes Pricing sollte nicht der Ausgangspunkt des Vertrauens sein. Es sollte eines seiner Endprodukte sein.

Ein Risiko, das jemand steuern kann

Das Outcome-basierte Pricing wird auch auf dem italienischen Markt ankommen. In einigen Sektoren ist es schon da, aber es ist nicht dank des Muts eines Vertrieblers erschienen, der bereit war, auf sein Honorar zu verzichten. Es ist dort erschienen, wo jemand zuerst Register, Baselines, Berechtigungskriterien, Messsysteme, wechselseitige Pflichten und Verifikationsverfahren gebaut hatte. Der Outcome hat die Governance nicht ersetzt. Er wurde vertragsfähig, weil die Governance ihn zu einem administrativen Fakt gemacht hatte.

Die KI wird diese Entwicklung beschleunigen, aber vermutlich in einer weniger heroischen Form als angekündigt. Wir werden immer weniger Tokens, Seats und Tage bezahlen. Wir werden verarbeitete Dokumente, gelöste Konversationen, abgeschlossene Vorgänge und ausgeführte Aktionen bezahlen. Wir werden Ereignisse Outcomes nennen, die der Maschine immer näher sind, weil es jene sind, die die Maschine messen und der Anbieter kontrollieren kann. Die größeren Ergebnisse werden weiterhin von Systemen erzeugt, in denen Technologie, Organisation und menschliche Entscheidungen untrennbar bleiben, und keine Preisliste wird sie auf einer Rechnung zerlegen.

Die Schlussdiagnose ist also weniger provinziell und härter als „der italienische Markt versteht es nicht“. Der italienische Markt lehnt das ergebnisbasierte Pricing nicht ab, weil er nicht an Ergebnisse glaubt. Er lehnt es ab, oder praktiziert es schlecht, weil er versucht, den Preis die Arbeit erledigen zu lassen, die Governance, Daten und Organisation nicht geleistet haben. Wir wollen den abrechenbaren Tag überwinden, weil er vergütet, was der Anbieter kontrolliert, statt dessen, was der Kunde sich wünscht. Aber dabei riskieren wir, den Anbieter für das zu vergüten, was der Kunde sich wünscht und was keine der beiden Parteien ihm mit Sicherheit zuschreiben kann.

Sich zu weigern, ein Ergebnis zu garantieren, das man nicht kontrolliert, ist nicht mangelndes Vertrauen in die eigene Arbeit. Es kann das Zeichen sein, die Arbeit des Kunden endlich verstanden zu haben. Genauso ist es nicht unkorrekt, vom Anbieter zu verlangen, das Risiko zu teilen. Unkorrekt wird es, wenn der Kunde alle Hebel behält und es für innovativ hält, die Konsequenzen der eigenen Entscheidungen anderswohin zu verlagern. Ein reifer Markt ist nicht der, in dem jeder Anbieter akzeptiert, nur im Erfolgsfall bezahlt zu werden. Es ist der, in dem die Parteien das Risiko, das jede von ihnen kontrolliert, unterscheiden, messen und vergüten können.

Man bezahlt kein Ergebnis. Man bezahlt ein Risiko, das jemand wirklich zu steuern vermag.

Der Autor

Andrea MargiovanniBeratung

Ich mache unabhängige Beratung für IT-Einkäuferinnen: Lieferanten-Assessment, Vertragsprüfung, Zweitmeinung zu RFPs. Ich verkaufe keine Stunden. Ich verkaufe Lesarten des Kontexts und verteidigbare Entscheidungen.

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